100% 성공을 개인화 하는 것은 문제가 있다. 나는 행운아이다.

내가 좋아하는 안철수 교수의 말이다.

먼가 큰 것을 이룬 사람의 말이라서 비슷한 생각이라고 하긴 좀 뭣하지만
예전에 비슷한 생각을 했다.

회사가 나에게 자리를 주었고 나를 도와주는 동료와 나를 인정해주는 선배들이 있었기 때문에 나는 무엇을 계속 하고 있는지 모른다

그 어떤 다른이가 와도 나보다 잘할 수 있다..라는 생각을 해본다

자식이 귀하고 본능적인 모성애를 발로 시키는 것은 사랑하는 사람의 애를 10개월 동안 자궁속에서 키운 후 배아파 낳은 이유일 것이다. 이렇게 낳은 자식을 부모는 평생 일관된 가치로 인식하고 양육한다

세상 모든 일이 마찬가지이겠지만 비전이나 미션, 중장기 전략 역시 마찬가지다. 비전이나 미션은 힘들게 산출되어야 한다. 섣부른 욕심에 비전이나 목표를 어설프게 설정하면 문제는 바로 여기서 발생된다. 이러한 비전은 내 배가 아파 낳은 자식이 아니기 때문에 애착이 가지 않는다. 애착이 가지 않는다면 장기적으로 가슴속에 간직하며 늘 상기하는 중장기적 목표의 의미가 전혀 없게 된다. 당연한것 아닌가? 내 자식이 아닌데 죽을동 살동 하면서 아가폐적 사랑을 기대하는 것은 애초 부터 무리인것이다.

이런 경우 백이면 백 중간에 방향을 재설정하거나 그냥 대외적으로 홍보 수단으로 전락하고 마는 것이다. 또한 2~3년 마다 CEO가 변경되는 현재 미국식 전문경영인 제도의 한계이기도 하다. 그 전 CEO가 생각한 비전이나 이념이나 목표 등이 바뀐 CEO와 맞지 않으면 그것은 개선의 대상이지 기업의 변하지 않는 순수한 목표의 기능을 상실하게 되는 것이다.

또한 이러한 회사는 회사 운영이 오락 가락이다. 매출 drive로 공격적으로 경영을 하는 것인지, 이익 중심의 내실 경영을 하는 것인지? 지속가능한 경영을 위한 경영을 하는 것인지? 그 때 그 때 마다 회사의 운영 정책은 변화하고 일관되지도 못하고 정돈되지 않는다. 종업원들은 회사의 방향이나 생각을 이해하는데 많은 시간을 쏟아야 하며 각자의 분야에서 업무를 진행하는데에도 일관성을 보이지 못하며 중구난방이 되는 것이다.

너무 당연해서 입아픈 얘기지만 그래서 기업의 비전은 1개월이 걸리든 1년이 걸리든 똑같은 결과가 나오더라도 전 종업원의 심사숙고와 경영진의 지대한 관심으로 태어나야 한다. 아니 꼭 그렇지 않더라도 누가 보더라도 고통스럽게 산출된것 처럼은 보여야 한다. 컨설팅을 통해 돈을 많이 쓰던지, 종원업들을 1년간 인터뷰하고 설문하고 괴롭히던지, 경영진이 늘 비전이나 목표를 입에 달고 산다던지 말이다. 그렇지 않으면 그냥 홍보용 팜플렛 작성으로 생각해서 일주일만에 끝내는 것이 회사 자원을 절약하는 것일 것이다.

혹시 비전이나 미션 등에 대해서 되게 부정적인 사람들이 있을지 모른다. 쓸데없는 것에 시간을 낭비한다던지, 이런 것은 세상의 매트릭스에 갇혀 사는 대표적 사례라고 생각하는 등... 말이다.

짐콜린스나 여러 석학이 유수한 기업을 분석한 결과를 설명하는 것은 접어두더라도 우리는 이념, 가치, 목표 등이 얼마나 중요한 것인지 알고 있다.

예를 들면...

개인도 목표가 뚜렷한 사람이 성공한다는 통계치는 얼마든지 많다.

하버드대생을 대상으로 한 실험이 있다.  목표를 글로 표현하고 늘 상기한 3% 사람이 그렇지 않은 사람과 비교 시 부의 80% 이상을 차지하고 있었다고 한다. 이 실험을 믿지 못한 대기업의 CEO가 예일대학생을 대상으로 똑같은 실험을 했는데 놀랍게도 결과가 거의 일치했다고 한다.

하물며 개인도 그런데 기업은 오죽하랴? 기업은 여러 직원들이 다양한 생각과 다양한 스타일로 구성되어 있다. 이를 간과해서는 안된다. 많은 종업원들이 공유할 가치와 목표를 등한시 여기는 기업은 필시 아무나 해도 잘 돌아가는 industry에 있거나 부지런만 떨면 성공할 수 있는 꿈의 업종일 것이다.

아무튼 비전은 중요한 것이며 브랜드 등을 바꾸면서 대충 만들어 쉽게 상하거나 깨지기 쉬운 형태로 만드는 것은 기업의 확실한 자원 낭비이다.

3단계 : 글의 구조 결정

지금부터는 매우 중요한 단계이면서 추상적이며 처음 접하는 사람을 귀찮게 만드는 부문이다.  이유는 교과서에서 배우기만 했지 이러한 형식으로 글쓰기를 훈련한 적이 없기 때문이다.

글의 구조는 크게 귀납적(inductive)구조와 연역적(deductive) 구조가 있다.

여기서 흔히 착각하는 것이 귀납법은 결론을 마지막에 내고 연역법은 결론을 먼저 낸다는 식으로 두괄식과 미괄식을 혼돈해서는 안된다

 

피라미드 형태로 그릴 때 inductive 구조를 가져갈 것인지 deductive한 구조를 가져갈 것인지를 정해야 한다. 이러한 구조를 정할 때 역시 독자의 이해 정도, 문제 해결을 위해 어떠한 조치를 취했는지 구체적으로 확인하여 구조를 정해야 한다

다음번에는 이러한 구조를 결정하기 위한 보고서 작성 환경을 어떻게 분석하고 결론을 도출하는지를 알아보자

피라미드 구조를 그리기 위해서는 몇 가지 선행 되어야 할 단계가 있다

가장 먼저 아래 1, 2, 3   4, 5, 2를 순차적으로 질문하면서 도입부와 글의 구조를 구상한다.

피라미드을 작성하기 위해 거쳐야할 단계는 크게 4단계로 볼 수 있는데 먼저 1, 2단계를 거치며 도입부를 작성하는 것을 알아보자

1, 2단계 : 주장 메시지 작성 및 답변과 도입부의 대조문제 정의

 

문제 정의는 문서 작성 전 문제 해결 프로세스에서 먼저 나와야 할 것이지만  문서를 구성하는 중요한 부분이므로 문서 작성 때에도 다시 한번 물어봐서 확인하는 것이 좋다.  문제 정의는 아래 ‘순차적 분석’의 초기 단계에 해당한다. 이는 문제 해결 구조를 문서 구조와 매칭 시킨 것으로 이해하면 편할 것이다. 문제 해결 프로세스를 따라가면서 결국 문서 구조는 이러한 구조로 매칭 시키면 문제 해결과 문서 작성이 동시에 이루어지는 효과를 누릴 수 있다

1. 문제가 있는가? 혹은 개선 기회가 있는가?	문제 정의하기	도입부
2. 문제가 어디에 있는가?	S-C-Q
3. 왜 문제가 있는가?	분석 구성하기	포인트
4. 문제에 대해서 무엇을 할 수 있는가?	해결책 찾기
5. 문제에 대해서 무엇을 해야 하는가?

 ※ S-C-Q는 도입부의 구성 요소 : S(Situation), C(Complication), Q(Question)

문제 정의 프레임워크에서는 다음 세가지 질문에 답해야 한다

•   현재 무슨 일이 벌어지고 있는가?(상황=출발점, 시장상황+방해되는 사건)

•   현재 원하지 않는 것은 무엇인가?

•   대신 무엇을 원하는가?

 

문제가 정의 되었다면 핵심 질문을 도출해야 하는데 독자가 어느 상황인가에 따라 대부분 7가지 상황 중 하나에 해당된다.

도입부를 작성할 때 민토가 제시하는 프레임을 따라 하면 구조적으로 접근할 수 있다.

 

출발점 및 시작 상황, R1(원하지 않는 결과), R2(원하는 결과) 구조

 

일곱 가지 문제 상황의 예

①      독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 모른다.

②      독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 알고 있다고는 하지만, 확신이 없다.

③      독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 알고 있지만, 그 해결책을 어떻게 실행해야 하는지 모른다.

④      독자가 R1에서 R2를 얻는 방법을 알고 있다고 생각하고 실행했지만, 어떤 이유에서인지 그 해결책이 통하지 않았다

⑤      많은 해결책 중 어느 것을 선택해서 실행해야 하는지 모른다

⑥      독자가 R1을 알고 있지만, 해결책을 찾을 수 있을 만큼 R2를 명확하게 진술할 수 없다

⑦      독자가 R2는 알고 있지만 현재 자신이 R1에 처해 있는지 모른다(벤치마킹)

 

이 일곱 가지 문제 상황은 ‘내가 현재 작성하고자 하는 보고서의 전체적인 핵심 질문이 무엇인가?’를 도출하는 데에도 매우 유용하다

다시 한번 말하지만 내가 써야할 보고서나 문서의 목표가 무엇이며 이는 어떠한 구조 인지를 문서 작성 전에 필히 고민하고 파악해야 한다. 그렇지 않으면 문서는 열심히 작성했으나 그 문서가 하고자 하는 것이 무엇인지? 내가 원하는 것이 무엇인지? 설명을 위한 것인지? 설득을 위한 것인지? 매우 애매모호한 보고서가 나올 가능성이 매우 높다

읽는 이로 하여금 읽는 내내 '그래서 뭘 어쩌겠다는 거지?'라는 질문이 나오게 한다면 그것은 처음 문서의 목표와 방향, 그리고 이를 해결하기 위한 구조를 명확히 하지 않았기 때문이다. 이러한 유형을 외워놓는 것은 효율을 위한 것이다. 물론 암기하지 않아도 고민하면 저중에 하나일 수 밖에 없다. 공식처럼 생각하지 말고 부담없이 효율을 높이기 위한 방안 정도로 생각하고 알아두면 좋을 것 같다

다음은 제일 중요한 글의 구조에 대해서 알아보겠다.

어떤 형식이 있는지? 각 형식의 장단점은 무엇인지?

어떤 구조를 채택하고 이용할 것인지?

2.       스토리 보드 구성

1단계 문서의 방향설정 부문은 문서를 작성하기 전에 던져보는 가장 기본적인 질문이며 2단계스토리 보드 구성에서 구체적으로 글의 구조와 도입부의 수위 등이 결정된다

 

스토리 보드를 구성하기 전에 문서의 구조를 먼저 피라미드 형태로 그려본다

나중에 하나 하나 살펴보겠지만 결론을 내놓고 그것을 어떻게(how) 또는 왜(why)에 대한 답을 피라미드 구조로 구성하고 있다. 또한 각 단계는 서로 수평한 구조다. 그 구조는 시배열, process(가치사슬 등), 구성항목(맥킨지 7s 등)으로 나누어져 철저히 MECE관점으로 구성되어진다. 그림에서 흥미로운 것이 있는데 각 단계들이 3가지로 구성되어 있다. 이는 맥킨지의 '매직넘버3'이라는 것인데 맥킨지가 모든 복잡한 문제를 3가지로 요약하면서 간결하게 처리하여 좋은 효과를 본데서 유명해진 것이다. 물론 모든 것을 3가지로 요약할 필요는 없다. 하지만 인간이 기억하고 집중하는데 한계는 분명히 존재한다. 매직넘버3의 철학은 우선순위를 두고 일을 처리하겠다는 8대2 철학이 담겨 있는 것이다. 

다음엔 이러한 피라미드 구조를 만들기위한 방법을 알아보자

1.     문서의 발향 설정

1)    문서 목표 명확화

 

문서 만들기 전 주제, 대상, 리더의 스타일, 목표, 접근 방법 5개 항목에 대해서 먼저 정의한다.

유치해 보이지만 글 쓰기 전에 독자에 대해서 5~10분 정도 고민한다는 것 자체가 독자 관점의 보고서를 작성하는데 많은 도움을 준다.  이때의 고민이 보고서가 마무리 될때까지 머릿속에 유지되어야 한다

[예시]

①      주제	컨설팅 수행 방안
②      대상	팀장, 본부장, 사장님
③      스타일	본부장님은 컨설팅에 대한 의지가 있으시나 사장님은 아직 detail한 사항을 모르니 사장님 관점에서 나올 수 있는 질문에 답한다. 또한 의사결정 시 비용에 민감할 수 있으니 비용 항목을 정확히 명시한다
④      목표	본 문서를 다 읽은 후, “기조본과 협의할 것이니 그럼 계획하신 대로 RFP를 발송하고 진행해 주세요”라는 승낙을 얻어 낸다.
⑤      접근 방법	컨설팅 수행 검토 배경을 명확히 하고 컨설팅 범위를 단계별로 설명

 

목표 명확화의 원칙

 

SMART( Specific, Measurable, Achievable, Relevant to key problem, Time-bound)

 

1.       목표를 분명히 하기 위해 한 문장으로 정리해야 함

ex) 컨설팅 수행 필요성을 공유하고 미래전략 수립을 위한 컨설팅 수행을 위한 임원진의 승인을 득함(O)

2.       과도한 의욕을 줄이고 반드시 현실 가능한 목표를 세워야 함

ex) 우리 회사는 동아시아에서 고객 만족도 100%를 달성하여 최고의 서비스 회사로서의 위상을 확보(X)

→ 고객 만족도 10% 상승을 통해 3개월 내 매출 신장 10%를 달성하고 매출 순위 1위를 달성함(O)

3.       청중들로부터 어떤 행동을 유도해 낼 수 있는 목표이어야 함

ex) 우리 회사 제품의 장점과 특징에 대해 고객에게 정확히 설명하고자 함(X)

→ 고객의 needs를 충족 시키기 위해 우리 제품을 선택할 수 있도록 함(O)

2)      목표 독자 선정 및 스타일 파악

지금까지 계속 독자 관점을 강조하고 있다. 보고서를 구성지게, 논리적으로 작성하는 것도 중요하지만 독자의 스타일을 파악하는 것도 무엇보다도 중요하다. 독자가 논리적인 것을 좋아하고 기승전결을 따진다면 보고서는 그렇게 작성되어야 한다. 반대로 결론부터 듣기를 원하고 simple한것을 추구하는 사람에게 필자의 욕심으로 작성된다면 아마 되게 지루해 할 것이다. 내용도 그렇다. 서술적이고 정성적인 것에 설득을 당하는 독자라면 보고서는 그렇데 작성되어야 한다. 반대로 숫자나 인용을 통해 검증되는 것을 추구한다면 가능한 모든 내용은 그렇게 작성되어야 할 것이다 

아래 예는 굳이 나누어 본 분류인데 실용적이지는 못하다. 각자 알아서 보고서를 통해 누군가를 설득할 때 생각해봐야 할 독자의 스타일을 정의하고 사용하면 좋을 것 같다

의사결정력-프로젝트에 대한 입장

자기주장-타인의견 수용성

업무 경험-우리회사 경험

신뢰성-미래 지향성

전문성-포괄적 이해력

제품/서비스 우선-마케팅/영업우선

3) 접근 방법 선정

지금까지의 분석과 보고서 작성의 목적을 이제 같이 생각해야 할 때다. 내가 이루고자 또는 설득하고자 하는 내용이 그러면 어떠한 형태로 작성되어야 하는지 방향을 설정해야 한다

글은 일관되게 작성하는 것이 좋다. 예를 들면 사업검토 보고서를 작성하는데 이건 이래서 좋구요, 저건 저래서 나쁘니 이렇게 하면 좋고 저렇게 하면 나쁩니다...식의 보고서는 연구소에서나 나올법한 보고서이다. 즉, 설명 관점의 보고서이다.  설득을 위해서는 일관된 주제와 뉘앙스를 가지고 작성되어야 한다.  기업의 대부분의 보고서는 설득이다.

아래 예는 어떤 특정한 형태로만 작성되어야 한다는 것이 아니라 각각이 추구하는 방향이 조합되어 보고서가 작성되어야 한다는 것이다. 설득을 해야하고 그러기 위해 논리적으로 접근하고, 기존의 단점을 보완하는 형태에 포커스를 두며, 계량적으로 작성한다...식으로 말이다.

Source : EON그룹 '맥킨지식 보고서 작성'

문서 작성 프로세스

문서 작성 프로세스는 총 4단계로 나뉜다.

1단계 : 문서의 방향 설정
2단계 : 스토리 보드 구성
3단계 : 헤드메세지 작성
4단계 : 더미를 활용하여 문서 작성

이건 파워포인트로 보고서 자료를 작성하는 방법이다. 워드나 기타 다른 형태로 문서를 만들때는 이러한 구조와는 다르게 진행된다.

이러한 process는 지극히 편의적인 구분이다. process 절차별로 구성되어 있어 실제 파워포인트로 보고서 작성할 때는 그대로 따라하면 편할 수 있으나 진정의 목표는 우리가 skill을 배우는 것이 아니라 문서 작성의 본질을 파악하는 것이다.

이를 보완하기 위해 각 단계별로 바바라 민토가 말하는 피라미드 원칙이나 그동안 보고서 작성을 하면서 느낀점을 기술하려고 한다. 즉 본질적인 면에 공감을 한다면 절차가 편의적으로 파워포인트 형태로 되어있다고 할지라도 워드나 e-mail를 쓸때도 충분히 적용 가능할 것이다.

source : Bizdeli 동영상 강의 ‘매킨지식 글쓰기 전략’

글을 잘 쓰는 능력은 우리가 살아가는데 있어 매우 중요한 능력이다. 말 못지 않게 우리는 문서로서 독자와 커뮤니케이션을 한다. 커뮤니케이션은 기본적으로 서로의 심리나 생각, 의도 등을 나누는 것이다. 커뮤니케이션의 목적은 소극적으로는 상황에 대한 설명이 될 수도 있으며 적극적으로는 상대방의 공감을 이끌어내고 더 나아가서는 행동으로 이끄는 것이라고 할 수 있다. 하지만 독자를 우선시 하지 않고 작성되는 필자 중심의 글이나 보고서로 인해 이러한 목적을 달성하지 못하는 경우가 많다. 물론 도출한 결론은 맞다는 전제하에 말이다.

 

글쓰기, 말하기 등은 정도의 차이는 있겠으나 그림이나 음악처럼 그것을 접하는 사람들의 취향에 따라 각기 다른 반응이 도출되는 것이다. 그래서 복잡하고 명쾌하지 않으며 상황에 따라 적용해야 하는 방식이 달라지는 것이다. 지금 소개하는 보고서 작성법도 어떤 상황에서나 지켜져야 하는 기본 원칙이라고 말하고 싶지 않다. 다만 여러 가지 방법이 고려되어 상황에 따라 적합한 형태의 보고서가 작성 될 수 있지 않을까 하는 마음이다. 한가지 염두 할 것은 비즈니스 세계의 글쓰기는 소설을 쓰는 것보다는 더욱 목적 지향적이고 읽는이의 반응에 자유스럽지 않다는 점이다. 비즈니스 세계에서 우리가 글을 쓰는 이유는 누군가를 설득하고 행동하게끔 하는 것이기 때문이다.

 

우리 주변에는 독자의 성향이나 상황을 제대로 인식하지 않고 더군다나 목적이 무엇인지도 모른체 작성되는 보고서가 많다. 잘못 쓰여진 글이나 보고서의 90% 이상이 바로 이 가장 단순하면서 너무도 당연한 곳에서 발생된다.

 

그 다음 발생하는 문제는 이러한 것을 고려했어도 역시나 필자관점에서 글이나 보고서에 힘이 들어가는 것이다. 예를 들면 자기의 화려한 파워포인트 실력을 뽐내기 위해서 양을 늘리고 형식에 맞추기 위해 없어도 될 것들이 들어가며 “힘들게 고생한 나를 좀 알아주세요”라고 외치는 보고서를 만들게 되는 것이다.

 

여기서 이러한 유혹을 뿌리치게 되면 독자가 가장 궁금해 하는 사항을 간결히 MECE적으로 전달하는 보고서를 작성할 수 있게 되는 것이다.

결론적으로 내가 가장 중요하게 생각하는 좋은 보고서 작성의 원칙은 딱 두 가지 이다.

 

 

회사에서의 일반적인 보고서 작성은 문제를 해결하는 것으로 간주하자. 따라서 지금 작성되는 글의 관점은 문제 해결 프로세스를 거쳐서 문제 해결 방안을 도출한 후 문서를 어떻게 구성하여 설득할 것인가? 이다. 여기서의 문제는 problem이 아니라 issue이다. 신사업 검토가 될 수도 있고, 정말 문제일 수도 있고, 전략 수립이 될 수도 있고, 업무혁신 사항일수도 있다.

 

문제 해결이란 문제를 파악하여 진단하고, 문제를 해결할 수 있는 방법을 도출하여, 어떻게 이것을 실행할 수 있는지를 설명하고 설득한 후 독자가 행동으로 옮겨 문제를 최종 해결하는 것이다. 여기서 문제 해결을 단순히 보고서만 작성하여 전달하는 수준으로 이해해서는 절대 독자를 감동 시키거나 문제 해결을 위한 명확한 행동을 유도해 낼 수 없다. 문제 해결이라는 의미에는 독자의 행동을 전제로 한다는 사실을 절대 잊지 말자

일반적으로 문제 해결 프로세스는 문제 해결을 전문적으로 하는 맥킨지의 방법론을 따르고 문서 작성 프로세스는

  문서 방향설정→스토리보드 구성→헤드메세지 작성→더미를 활용한 문서 작성

4단계의 문서 작성 프로세스를 따르는 것이 괜찮다.

 

맥킨지의 문제 해결 방법론

맥킨지 문제 해결 방식 들여다 보기(01) 개념편

맥킨지 문제 해결 방식 들여다 보기(02) 방법론편(초간단요약)

맥킨지 문제 해결 방식 들여다 보기(02) 방법론편(원문)

좋은 보고서, 좋은 글을 쓰는 것은 생각보다 쉽지 않다. 새로운 접근법이나 생각을 체화하기 위해서는 많은 투자가 필요하다. 다시말하지만 이러한 것을 아는 것이 중요한 것이 아니라 끊임없이 고민하고 경험해보고 체화 하는 것이 더욱 중요하다.

회사를 다니게 되면 많은 보고서를 작성하게 된다. 빠른 시간내에 생각해낸 것을 문서화하여 경영진이나 고객을 설득하지 못한다면 보고서를 쓸때마다 정말 스트레스일 것이다.  여러해 동안 많은 문서를 작성해봤지만 아직도 답답하다.  좋은 보고서, 간결하고 독자를 지루하지 않게하면서 원하는 목적을 달성하는 보고서를 작성하고 싶은 욕구가 간절하다. 또 이러한 보고서를 작성했어도 들어간 시간이나 노력이 매우 효율적이 었으면 좋겠다. 남들은 3일이면 작성할 보고서를 일주일씩 잡고 있다면 그 또한 문제 아닌가? 이러한 생각에서 보고서 작성법에 대해서 공부해봤다. 수년간 익숙해진 작성법을 뒤로하고, 고리타분한 경영진이 인정해주지도 않을지도 모르지만 그럼에도 변하기 위해 시도해 봤다. 결과는 처음 공부하고 시도할 때는 매우 지루해 몇번이나 하던대로 하고 싶었지만 꾹 참고 회사에 적용해본 결과 재미있는 반응과 의미있는 결과가 있어 만족한다 

바바라 민토의 '논리의 기술'을 근간으로 그동안의 보고서 작성 경험을 하나씩 뜯어보고 전략컨설팅 회사인 EON그룹의 ‘맥킨지식 보고서 작성법'을 정리해봤다

정리는 아래 순서로 할 예정이다

 

목차

1.   도입부 : 내가 생각하는 보고서 쓰기란?

2.       문서 작성 프로세스

3.       문서의 방향 설정

4.       스토리 보드 구성

6.       헤드 메시지 작성

7.       더미를 활용한 문서 작성

8.       사례 연구

9.       마치며

논리의 기술 (바바라 민토) 카테고리 자기계발 지은이 바바라 민토 (더난출판사, 2004년) 상세보기

피터 드러커가 2001년에 HBR에 연재한 아티클이다.

 "Getting Things Done, How to make people desisions"

조직에서 사람을 어떻게 다루냐에 따라서 조직의 성과가 결정된다고 말해도 과언이 아닐 것이다.

하지만 조직에서 사람을 다루는 결정에서 올바른 결정이 된 경우는 통계적으로 3할 수준밖에 되지 않는다고 한다. 3할이면 우리는 어마어마하게 risk를 떠안고 있는 것이다.

그렇다면 사람에 관련된 의사 결정을 어떻게 성공적으로 수행할 수 있을까?

피터 드러커는 " There is no magic to good staffing and promotion decision, just hard work and disciplined thought"라고 말한다.

그러면 적합한 사람에게 적합한 업무를 주기 위해서 어떻게 노력할 것인가?


5가지 단계를 밟으면 어느 정도 그 리스크를 줄일 수 있다고 한다.


1단계 : Think through the assignment

뭐 너무 당연한것 같지만 무슨 일을 해야 하느냐에 먼저 집중하라는 것이다.
미국의 유명한 장군인 조지마샬은 18개월 후나 2년 후의 관점에서 assignment를 먼저 고려했다.


2단계 : Look at a number of potentially qualified people

효과적인 의사 결정을 위해서는 임무에 적합한 후보를 적어도 3~5명 정도는 고려해야한다고 한다


3단계 : Think hard about how to look at these candidates

중요한 것은 올바른 선택을 위한 질문을 던질 때 "후보자가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것이 무엇인가?"가 아니라 "후보자들이 가지고 있는 강점은 무엇이며 이 강점이 임무에 적당하느냐?"를 물어보는 것이다

예를 들면 기술적으로는 전문가이나 임무의 성격상 팀을 관리해야 하는데 이러한 관리역량이 없다면 그 후보자는 탈락시켜야 한다는 것

좋은 리더는 후보자들의 약점을 보는데서부터 출발하지 않는다. 성과는 약점에 기반하여 이루어 지지 않는다. 모든 성공은 강점에 기반하여 이루어 진다


4단계 : Discuss each of the candidates with several people who have worked with them

일해본 사람한테 물어보라는 말. 겪어보지 않으면 모른다


5단계 : Make sure the appointee understands job

내가 'One minute manager'라는 스펜서 존슨과 캔블랜차드가 쓴 아주 좋은 책에서 나온 내용과 유사하다
선정된 사람에게 "니가 맡은 업무에서 니가 성공적인 업무를 수행하기 위해 무엇을 해야하는가?"에 대해서 1주일이나 10일 뒤에 문서로 보여달라고 하고 서로 생각을 sync해야 한다

피터드러커는 이 절차를 거치지 않고 낮은 성과를 보였을 때, 그 후보자를 탓하지 말라고 한다.
"You have failed in your duty as a manager"

이러한 방법론을 따라도 어쩔수 없는 리스크는 있다고 한다. 바로 temperament, 기질 적인 것이다.
예를 들어 훌류한 영업 팀장을 우수하다는 이유만으로 기획과 같은 스탭부서나 마케팅 업무를 부여했을 때 기질 문제로 매우 낮은 성과를 낼 수 있다는 것이다. 하지만 이는 어쩔수 없다고 한다. 경험해 보지 않으면 미리 파악하기 어려운 문제니까..


너무 교과서적인 말인가? 뭐 나도 그렇다고 생각한다. 하지만 피터 드러커가 초두에 그러지 않았나 그냥 열심히 하는 것밖에 없다고..



영문인데 영어를 잘 못해서 오역이나 중요한 얘기를 빠뜨렸을 수도
아티클을 올리니 필요하신 분은 별도로 읽으시기를..